Extracto del libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva"

Ampliando el círculo de influencia

Resulta alentador comprender que al elegir nuestra respuesta a las circunstancias influimos
poderosamente en nuestras circunstancias. Cuando cambiamos una parte de una fórmula química, cambiamos
la naturaleza de los resultados.
Durante varios años trabajé con una organización que estaba encabezada por una persona muy dinámica.
Interpretaba las tendencias. Era creativa, inteligente, capaz y brillante, y todos lo sabían. Pero tenía un estilo
muy dictatorial. Tendía a tratar a las personas como si fueran autómatas, como si carecieran de juicio propio. Su
manera de hablarles a quienes trabajaban en la organización era «Busque esto... Busque aquello... Ahora haga
esto... Ahora haga aquello: yo tomaré las decisiones».
El efecto global fue que se ganó la antipatía de casi todo el equipo ejecutivo que lo rodeaba. Los
funcionarios se reunían en los pasillos y se quejaban de él mutuamente. Discutían muy sutilmente, con claridad,
como si trataran de solucionar la situación. Pero lo hacían de modo incesante, absolviéndose de toda
responsabilidad por las debilidades del presidente.
«No puedes imaginar lo que ha pasado esta vez —decía alguien—. El otro día vino a mi departamento. Yo
ya lo tenía todo organizado. Pero él entró y me dio indicaciones totalmente diferentes. Tiró por la ventana todo
lo que yo había estado haciendo durante meses. No sé cómo se supone que voy a seguir trabajando para él.
¿Cuánto faltará para que se jubile?»
—Tiene sólo cincuenta y nueve años —respondió alguien—. ¿Crees que sobrevivirás seis años más?
—No lo sé. Además es el tipo de persona que probablemente Quiera seguir trabajando.
Pero uno de los ejecutivos era proactivo. Lo impulsaban valores, no sentimientos. Tomó la iniciativa: se
anticipó, empatizó, interpretó la situación. No dejaba de ver los defectos del presidente, pero, en lugar de
criticarlo, los compensó. En los puntos en que el estilo del presidente era débil, procuró actuar como
amortiguador para salvaguardar a su personal y convertir en irrelevantes esas debilidades. Y trabajó con los
puntos fuertes del presidente: su visión, su talento, su creatividad.
Este hombre se centró en su círculo de influencia. También era tratado como un autómata. Pero hizo más
de lo que se esperaba de él. Se anticipó a las necesidades del presidente; interpretó con empatía su
preocupación subyacente, de modo que al llevarle información también le entregó su análisis y las
recomendaciones basadas en ese análisis.
Un día, cuando yo me encontraba con el presidente en calidad de asesor, me dijo: «Stephen, no puedo
creer lo que ha hecho este hombre. No sólo me entrega la información que le pedí sino también información
adicional, que es exactamente lo que necesitamos. Incluso la analiza en los términos de mis preocupaciones
más profundas, y agrega una lista de recomendaciones. Las recomendaciones son coherentes con el análisis, y
el análisis coherente con los datos. ¡Una persona notable! ¡Qué alivio no tener que preocuparme por ese sector
de la empresa!».
Y en la reunión siguiente, siguió diciéndoles «Busque esto, busque aquello» a todos los ejecutivos, salvo a
uno. A ese hombre le preguntó: «¿Cuál es su opinión?». El círculo de influencia de este último había crecido.
El hecho provocó una conmoción en la organización. Las mentes reactivas de los corredores empezaron a
disparar sus municiones vindicativas sobre aquel hombre proactivo.
Está en la naturaleza de las personas reactivas el absolverse de toda responsabilidad. Es mucho más
seguro decir «No soy responsable». Si digo «Soy responsable», corro el riesgo de tener que decir «Soy
irresponsable». Tal vez me resulte difícil admitir que tengo el poder de elegir mi respuesta, y que la respuesta
que he elegido me lleva a sumarme a un ambiente negativo, conflictivo, en especial si durante años me he
absuelto de toda responsabilidad por los resultados apelando a las flaquezas de algún otro.
De modo que esos ejecutivos se centraron en la consecución de más información, más municiones, más
pruebas a favor de la idea de que no eran responsables.